SWOT analýza je oblíbená metoda, používaná zejména při návrhu projektů a tvorbě podnikových strategií. Manažeři se ale často omezí jen na prostý výčet silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení, aniž by zhodnotili jejich závažnost a z výsledků analýzy vyšli při volbě vhodného typu strategie.

Se SWOT analýzou se při tvorbě různých koncepcí, strategií či projektů s největší pravděpodobností již někdy setkal každý manažer či expert. Je všeobecně oblíbená, protože na první pohled působí velmi jednoduše. Pro systematické zhodnocení aktuální situace stačí popsat silné a slabé stránky podniku a skutečnosti v jeho okolí, které představují určitou příležitost či ohrožení. Tyto informace se pak uspořádají do tabulky připomínající okénko, do které se umisťují podle toho, zda se týkají vnějších vlivů či naopak vnitřních kvalit firmy, a podle toho, zda jí mohou prospět či naopak uškodit.

V silných a slabých stránkách se většinou nechybuje. Téměř každý dokáže správně zařadit informace o tom, v čem je jeho firma dobrá a kde má rezervy. V prvním případě to typicky bývá vysoká kvalita výrobku či zkušenosti zaměstnanců, ve druhém nedostatečné personální kapacity či chybějící finanční zdroje.

Jen někdy se stane, že mezi silné stránky někdo chybně zařadí například velký zájem zákazníků o produkty podniku. To je sice pro podnik potenciálně prospěšné, nejedná se však o jeho vlastnost – silnou stránku, ale o charakteristiku tržního okolí, tedy příležitost (kterou je možné využít).

V příležitostech a ohroženích se chybuje mnohem častěji. Při práci na této části SWOT se zapomíná, že je třeba popisovat jen ty skutečnosti, které jsou charakteristické pro okolí podniku v době provádění analýzy nebo o kterých už se ví, že téměř určitě nastanou (např. již schválené zákony, které začnou být účinné v následujícím roce). Nepatří sem zatím nápady, jak na tyto skutečnosti reagovat (ani úvahy, jaké problémy by mohly v budoucnosti teoreticky nastat). Není vhodné začít hledat řešení, dokud není kompletně a výstižně popsaná výchozí situace.

Často se například stává, že se mezi příležitosti omylem připlete přijetí odborníka na informační technologie, vytvoření e-shopu pro zavedení on-line prodeje či nákup výkonnějšího výrobního zařízení. Přestože manažeři vidí v těchto bodech příležitost, nejedná se o příležitost (Opportunity) ve smyslu SWOT analýzy, tedy o nějakou skutečnost v okolí podniku, ale o zvažované aktivity, kterými je možné reagovat na aktuální tržní situaci a vhodně ji využít. Mezi příležitosti naopak typicky patří např. velký počet potenciálních zákazníků či kurz eura výhodný pro dovoz důležitých součástek.

Podobné je to s ohroženími, mezi kterými se nejednou chybně objeví nějaká obávaná událost, například odchod klíčových pracovníků podniku, nedodržení termínu zakázky nebo závada produktu. Ta sice může podnik ohrozit, opět se ale nejedná o ohrožení (Threats) ve smyslu SWOT analýzy, tedy o skutečnost v jeho okolí. Mezi ohrožení naopak typicky patří silná konkurence, nedostatek potenciálních dodavatelů či přísné předpisy, kterými se podnik musí řídit při uvádění produktů na trh.

Některé skutečnosti v okolí podniku mohou dokonce současně představovat z určitého pohledu příležitost a z jiného podhledu ohrožení. Příkladem je chystaný zákaz prodeje aut se spalovacími motory od roku 2035. Pro automobilky zaměřené na výrobu tradičních vozů je to spíše hrozba, mohou ale hledat způsob, jak z ní udělat příležitost, například tím, že se soustředí na vývoj elektromobilů nebo aut s vodíkovým pohonem.

Je také dobré si uvědomit, že příležitosti a ohrožení lze hledat jak v přímém tržním okolí, se kterým je podnik ve vzájemné interakci (dodavatelé, odběratelé, konkurence…), tak v makrookolí, které podnik sám může jen těžko ovlivnit (legislativní, národohospodářské, politické, socioekonomické, přírodní či technologické okolí).

SWOT přitom v žádném případě není jen samoúčelná metoda, analýza pro analýzu. Bez (metodicky) správného zatřídění jednotlivých informací totiž především nelze správně provést navazující kroky. A pokud se výsledky analýzy nepromítnou odpovídajícím způsobem do návrhu strategie podniku, metoda ztrácí své kouzlo. Manažeři se proto nesmí spokojit s tím, že vyplnili všechny části onoho okénka typického pro SWOT analýzu. Na popisnou část musí vhodně navázat návrhovou částí.

Nejprve je třeba posoudit, které informace o aktuálním stavu podniku a jeho okolí jsou zvláště významné. Na ty je pak třeba reagovat, vycházet z nich při návrhu strategie.

Pro situaci start-upů je typické, že dominuje odhalená tržní příležitost (O) a silná stránka firmy (S), která umožní tuto příležitost využít, nebo naopak slabá stránka (W), kterou je třeba pro využití příležitosti eliminovat. Tomu odpovídá tzv. ofenzivní strategie (SO), resp. strategie spojenectví (WO). Při první z nich se uplatní silné stránky, například vynikající vlastnosti nového produktu, s jejichž pomocí se podnik pokusí přimět ke koupi velký počet zákazníků a získat vedoucí postavení na trhu. Při druhé se vlastní nedostatky řeší spojením s partnerem, který je v příslušné oblasti silný (např. chybějící výrobní kapacity lze řešit ve spolupráci s vhodnou výrobní firmou).

Zavedené firmy mohou během svého působení identifikovat i zásadní ohrožení (T), např. podstatný růst ceny klíčové vstupní suroviny na trhu, a pokusit se jim čelit pomocí stávajících silných stránek (S) v rámci tzv. defenzivní strategie (ST), kdy se např. snaží snížit ostatní náklady, omezit zbytné aktivity a udržet si svou pozici, či dokonce připustit objektivně slabé stránky (W) a zvolit strategii minimalizace dopadů ohrožení na podnik (SW).

Pokud potřebujete zpracovat SWOT analýzu do návrhu projektu, na který budete žádat dotaci, nebo si chcete sami s nadhledem přehledně zhodnotit situaci, ve které se Váš podnik aktuálně nachází, a definovat tomu odpovídající strategii, můžete se obrátit na konzultanty BIC, kteří Vás touto metodou rádi provedou.